Cédric Sylla – Génération Consultant

« Apollo 13 » ou comment rendre vos réunions plus efficaces

Vous avez surement déjà éprouvé la sensation après une réunion que tout était allé de travers, qu’au final il n’en ressort pas grand chose ou qu’après coup personne n’a compris ni l’enjeu ni la direction décidée.

Des outils tels que les Liberating Structure existent et qui vont structurer votre organisation mais comme toujours le facteur humain s’en mêle et il ne suffit pas de suivre une recette pour que tout fonctionne.

Afin de se rendre compte des interactions positives ou négatives à l’oeuvre dans nos réunions, je vous propose en préambule à vos ateliers de sensibiliser vos participants avec un jeu agile créé par Eric Van De Bor et Félix Tapin.

Principe

Cet atelier est inspiré de la réunion de crise qui a eu lieu lors de la mission Apollo 13 : un recycleur d’air est HS, il faut le remplacer. A terre on boucle un groupe d’experts en leur donnant tout le matériel disponible à bord de la capsule avec lequel ils doivent composer pour établir la procédure de remplacement en moins de 30mnLa réunion doit être efficace mais le sera-t-elle ?

Organisation

1h au total, de 7 à 14 participants.
Il se déroule en deux phases de 30 minutes chacune :

1 Incident Apollo 13
Lancer la réunion à l’heure +3 minutes, en ayant affiché les présentations aux murs de la salle.
On n’attend pas les éventuels retardataires.
Il faut mettre un décompte du temps restant visible de tous.

2 Débrief
A l’issue de la réunion, poser la question de savoir ce qui a fonctionné.
Prendre jusqu’à 15 minutes en notant les bonnes choses et aussi les pratiques à éviter sur des post-it collés sur un tableau.
Prendre les pratiques qui ont fait que la réunion à réussi et poser la question de savoir si elles sont mises en place au sein de l’organisation.
Demander quelles sont les pratiques inspirantes et qu’ils souhaiteraient mettre en place au sein de leur organisation.

Eléments perturbateurs

Des éléments perturbateurs ont été volontairement introduits dans le jeu :

Des questions inutiles qui n’apportent pas d’informations et provoquent du « bruit » ;
Des affinités entre personnes qui faussent les relations de confiance équitables ;
Des niveaux de certitudes variables dans les informations rapportées.

Rôle de l’animateur

L’animateur donne les consignes, explique le fonctionnement, positionne son affichage, distribue les cartons avec les noms et fonctions et s’assure que ceux-ci sont visibles de tous.

Il est important que les éléments perturbateurs soient utilisés par les participants. Ceux-ci doivent tomber dans le piège, c’est plus drôle, tellement représentatifs des dysfonctionnements habituels et obligera l’équipe à les surpasser. L’animateur fera remarquer si nécessaire les affinités, niveau de certitude ou la possibilité d’obtenir des points en posant des questions.

Lors du débrief, l’animateur fera le tour des événements qui ont influencés positivement ou négativement la réalisation de l’objectif et reviendra sur la façon dont l’équipe a su ou pas surpasser les événements perturbateurs.

Variantes

Il est possible d’avoir un observateur ou 2 (éventuellement des personnes qui ont déjà effectuées l’atelier). Ces personnes feront comme l’animateur et après avoir notés les faits qui leurs semblent avoir influencé la réunion, les partagerons pour faciliter le débrief.

Supports

Apollo13-impression Télécharger

Apollo13-Affiches-1 Télécharger

Améliorer l’engagement avec les Liberating Structures

Vous êtes un facilitateur, un coach ou, en tout cas, une personne qui souhaite mettre l’intelligence collectif au centre de ateliers. Parfait ! Vous vous êtes surement lancé dans des ateliers créatifs, innovants ou ayant pour but de résoudre des problèmes. Convoquer l’intelligence collective est une proposition pleine de promesses, encore faut-il que cela produise réellement des résultats.

Après bon nombre de tentatives j’ai pu constater quelques écueils récurrents et liés entre eux, bien que la participation et l’interaction soit bonne :

L’engagement : Les réunions ne produisent parfois que peu d’engagements de la part des participants qui pensent avoir suffisamment contribué et ressortent persuadés que c’est le voisin ou le coach qui va prendre en charge les actions.
La collaboration : Lorsqu’il y a beaucoup de personnes, il est compliqué de converger de manière certaine et organisée. Le consensus n’est pas facile à trouver, les discussions restent ouvertes et comme évoqué précédemment, ne produisent de ce fait que peu d’engagement.
Le control : Celui-ci est souvent centralisé et donné à une ou quelques personnes identifiées comme responsables. De ce fait les participants continuent de réfléchir en étant toujours en position d’obéir et adhèrent à un cadre qui n’est pas le leur. Nous restons de ce fait dans une position qui ne fait pas forcément sens, pas toujours motivante, qui ne libère pas la créativité escomptée, bref, à son corps défendant, dans une position peu agile.

Comme évoqué dans l’article apollo13 vous pourrez réfléchir à quelques pistes en menant un atelier de manière ludique. Mais vous pouvez également utiliser quelques outils organisationnels afin d’atteindre votre (ou vos) objectifs(s). Encore faut-il que vous soyez très clair avec ce que vous cherchez. C’est sans doute là la première question à se poser et celle-ci n’est pas toujours si évidente.

Si vous êtes au clair alors vous pourrez utiliser les Liberating Structures dont voici la présentation telle que décrite sur le site français des créateurs :

AVEZ-VOUS DÉJÀ VU CET ÉLÉPHANT DANS LA PIÈCE ?

– les réunions épouvantablement ennuyeuses,
– les Best Practices des autres,
– les questions sur le mutisme des collaborateurs,
– les procédures ingrates,
– la sempiternelle séparation des décideurs et des opérationnels,
– la mise à l’écart des collaborateurs parce qu’ils vous ralentissent,
– les formidables idées qui ne décollent jamais du paperboard.

c’est lui !

Vous souhaitez développer l’intelligence collective de vos équipes de façon efficace, ludique et rapide ?
Les Liberating Structures (LS) vont vous plaire.

Chaque LS est une méthode pratique conçue pour structurer des groupes de travail précis selon une durée de 15 minutes à 2 heures.

En fonction des buts recherchés, plusieurs LS peuvent se succéder pendant une demi-journée et jusqu’à trois jours, avec un faible ou un grand nombre de participants (jusqu’à 150 personnes).

Vous trouverez une présentation plus complète comprenant un support et des retours sur des ateliers menés avec des LS sur le tableau Trello public suivant :

https://trello.com/b/y8Rvzy8z/mes-liberating-structures

Ce qu’il faut retenir :

Le format

Toutes les LS ont le même format (a respecter si vous proposez la votre) :

La structure

Les enchainements

C’est là le nerf de la guerre ! Une LS est faite pour servir un seul objectif à la fois. Il faut donc absolument que votre objectif général soit découpé en sous objectifs atteignables par une LS.

Les erreurs à ne pas commettre

Penser qu’en appliquant une LS tout va fonctionner comme sur des roulettes ;
Mal connaitre les LS que vous allez proposer. Testez les LS et les enchainements avant avec vos cobayes préférés ;
Exprimer vos objectifs de manière ambiguë. Assurez vous avant de démarrer que l’objectif et sous-objectifs sont partagés ;
Faire un atelier avec les mauvaises personnes. Faites attention à qui sont les personnes présentes, leurs affinités, leur culture, … ;
Donner l’impression que les ateliers n’ont pas été au bout des choses. Faites des enchainements qui arrivent au bout de l’objectif plutôt que des LS morcelées ça et là ;
Ne pas faire confiance à l’intelligence collective. Ayez confiance dans les débats, ne contrôlez que le strict nécessaire ;
Repartir sans plan d’action. Repartez avec un plan d’action partagé en fin de réunion si c’est votre objectif.

Aculturez vos participants préalablement avec l’atelier Apollo 13.

Capter l’attention du public

Capter l’attention est primordial pour commencer une interaction avec un groupe. Quelques techniques existent afin d’y parvenir simplement.

Le quart d’heure de « réinsertion sociale »

En premier lieu, toutes personnes se connaissant plus ou moins éprouvent toujours le besoin de se saluer et d’évoquer la pluie et le beau temps. Cela est tout à fait normal et il faut laisser ce moment se faire sans quoi il se poursuivra pendant que vous lancerez votre activité.

Faire un choix auditif

Demandez « Que tout ceux qui m’entendent tapent dans leurs mains ». Recommencer jusqu’à ce que le bruit ce propage et que l’ensemble de l’auditoire tape dans ces mains.

Faire un choix visuel

Demandez « Que tout ceux qui m’entendent lèvent la main ». Recommencer jusqu’à ce que l’ensemble de l’auditoire ait le bras levé.

Zoom ou comment construire une vision complexe et auto-organisée.

D’après les ouvrages Zoom et ReZoom – Istvan Banyai

Descriptif

Zoom est un ouvrage d’Istvan Banyai composé d’une suite d’images, inclues les unes dans les autres. Le but de l’atelier est d’ordonner la suite d’image distribuée aux personnes sans qu’aucune d’elles ne soient vues par les autres. Ce concept peut être utilisé dans une activité d’IceBreaker ou d’Energizer de groupes. Il est collaboratif, fun, il permet aux participants de vivre une dynamique de groupe et d’en retirer quelques apprentissages.

Zoom pour comprendre l’auto-organisation et construire une vision complexe.

Cadre

Type : Brise glace, Energisant.
Nombre de personnes : A parti de 9 personnes environ à 30 personnes.
Matériel : Un jeu d’images tirées de Zoom imprimées, un affichage de règles.
Durée : 5mn d’explications, 20mn de jeu, 15mn de débriefing.

Préparation

Prenez le jeu d’images ordonnées, comptez le nombre de participants. S’il y en a moins que le nombre d’images dont vous disposez, retirez des cartes en début et/ou en fin de paquet (pas au hasard).
Affichez les consignes et captez l’attention du public.

Consignes

A afficher de manière synthétique et ludique.
«
Dans cet atelier, vous faites tous partie d’une seule équipe.
Vous avez un seul et même objectif : reconstruire la suite cohérente d’images de cette histoire.
Cependant, votre contrainte est que vous n’avez pas le droit de montrer votre image.
Le résultat que j’attends est que vous vous aligniez physiquement dans l’ordre des images qui vous semblera être le bon.
Est-ce clair pour tout le monde ?
Vous avez 20 mn.
»

Suivant le public vous aurez des questions du type :
«  Mais peut-on … ? »
«  Cela ne va pas fonctionner, vous le faites exprès ? »
«  Mais je fais quoi ? »

Ce à quoi vous répondez simplement :
« Vous avez un seul et même objectif : reconstruire la suite cohérente d’images. Votre contrainte est que vous n’avez pas le droit de montrer votre image. »
Pour les personnes qui doutent, faites leur remarquer que le temps qu’elles passent à faire autre chose qu’à participer, à prédire l’échec etc. est du temps perdu.
Ne portez pas de jugement sur ces comportements, notez les, ils seront essentiels pour le débriefing.

Distribuez les cartes, lancez le chronomètre et observez

Variantes

Les images étant réalisées dans un principe d’inclusion et liées les unes aux autres par un détail commun vous pouvez jouer sur quelques paramètres suivant le niveau d’agilité et de collaboration des participants.

Ne pas indiquer le nom du jeu Zoom qui est en soit un indice.
Challenger davantage en ne laissant que 15 voire 10mn !
Prendre les images de Zoom et ReZoom et faire un défis entre deux équipes.
Distribuer les deux jeux d’images.

Votre rôle

Capter l’attention.
Etre clair et ferme sur les consignes.
Exprimer de la confiance quant à la résolution du problème.
A votre convenance, faciliter ou non les étapes de résolution qui sont en général :

Découverte en petits groupes
Regroupement par thèmes
Début de positionnement
Partage en groupe
Dernière vérification
Alignement final

Vous pouvez, à occasion être également perturbateur quand le groupe est aligné en posant la question : « Vous êtes surs ? ».

Débriefing

Quelques guides pour le débriefing :

Cadre : La consigne était simple mais précise, aucune action collective ne peut fonctionner correctement sans cadre. Ici le cadre était nécessaire et suffisant. Doit-on imaginer des plans et des cadres d’envergure pour réaliser des choses complexes ?

Auto-organisation : Le lancement produit en premier lieu une certaine anarchie car la consigne ne donne aucune indication sur la marche à suivre. Cela est déstabilisant pour certaines personnes. Pourtant une organisation émerge à partir de la communication entre personnes et sans chef. Les chefs seraient-ils perturbateurs, quand en a-t-on besoin ? Quel rôle joue la confiance dans la validation finale (surtout si vous avez posé la question « vous êtes surs ? ».

Vision : Remarquez que chaque personne porte une part de la vision complète du zoom mais disséminée au début. Comparez cela à une connaissance ou une compétence projet et montrez comment avec zoom cela a suffit pour reconstituer le puzzle. Comme dans l’allégorie du tailleur de pierre, qu’apporte au fur et à mesure de la construction l’élargissement et la conscientisation de la vision globale ?